Карьера: Конкуренция или «грызня»

Варвара АГЛАМИШЬЯН, «Финансовые Известия»

Внутренняя конкуренция — это хорошо или плохо для компании? Такой вопрос мы задали топ-менеджерам крупных компаний, работающих в разных сегментах российского рынка.

Владимир Сорокин, вице-президент группы «АльфаСтрахование»:

— Внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает только на благо компании. Лучшие из лучших (примерно 20% сотрудников) должны получать новые возможности, 10% худших — покинуть компанию. Считаю, здоровая состязательность в работе, контролируемая и направляемая начальством, способна вывести всю команду на новый профессиональный уровень.

Илья Блинов, директор по производству «Дирол Кэдбери»:

— Внутренняя конкуренция хороша, если компания ставит перед собой задачи интенсивного роста. Атмосфера соревнования внутри компании как нельзя лучше подходит к атмосфере конкурентной борьбы на рынке. Да и новых возможностей и новых позиций в таком случае ждать долго не придется. Конечно же во всем нужно чувство меры, да и конкуренция должна быть прогнозируемой и управляемой со стороны руководителей. Компаниям, в которых привержены стратегии «роста вместе с рынком», внутренняя конкуренция может помешать, поскольку будет дестабилизировать обстановку.

Алексей Шлыков, управляющий директор компании SAP в СНГ:

— Внутренняя конкуренция в компании бывает двух видов: конкуренция конструктивная или соревновательная и конкуренция негативного свойства, назовем ее защитной. Соревновательная конкуренция обычно поощряется или даже становится частью корпоративной культуры в организациях, где хорошо налажены командная работа, обучение и циркуляция знаний, где существует практика открытого обсуждения результатов работы команд и отдельных работников.

Защитная конкуренция характерна для коллективов, где по роду работы люди вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освоения предметных областях. Характерным примером может быть консалтинговый бизнес. Здесь типична ситуация, когда человек, ощутивший уникальность своих умений и опыта в рамках своей организации, начинает охранять свою незаменимость, «закрывая руками написанное» и отказываясь явно или скрыто делиться опытом с коллегами и своей организацией. Это очень опасная вещь. Итог вовремя не выявленной защитной конкуренции печален: чаще всего организация становится зависимой от прихотей «уникумов», а эти последние, стагнируя в информационном вакууме или удовлетворяя за счет заказчика свой исследовательский интерес, в конце концов ставят под угрозу сроки и результаты проектов. Думаю, что внутренняя конкуренция конструктивного типа полезна и должна поощряться и управляться, защитная же конкуренция должна всячески предотвращаться и искореняться.

Дмитрий Ронин, директор по продажам компании «Арктел»:

— Нет такой фирмы, где нет конкуренции. Задача руководства — использовать «энергию атома» в мирных целях. Конкуренция должна существовать в виде соревнования, когда коллектив себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Если конкуренция направлена на развитие бизнеса и имеет четкие правила — это хорошо. Конкуренция должна быть контролируемой, предсказуемой, и она уместна только в случае, когда конкурируют между собой сознательные сотрудники, думающие о результате, а не о себе. Междоусобные войны всегда ведут к ослаблению общей структуры, и если в фирме нет определенных норм поведения сотрудников, это мешает работать. Задача руководства формировать определенный вид корпоративной культуры, который будет соответствовать имиджу фирмы, ее статусу. И ниже этого уровня опускаться нельзя, формы недобросовестной конкуренции между сотрудниками должны пресекаться. Если конкуренция становится неуправляемой, то результат может быть отрицательным, такая конкуренция не нужна.

Елена Фишкова, замгендиректора «Креатив-Студия «Прессто»:

— Конкуренция между компаниями возможна только в том случае, если они работают в одинаковых секторах рынка, в одинаковых географиях и в одном масштабе. Так же и среди сотрудников. Если коммерческий директор начинает конкурировать с финансовым, то такая конкуренция точно нездорова и связана с тем, что в компании нет четкого деления между зонами ответственности одного и второго. Функции сотрудников пересекаются, и в результате возникает соперничество, мешающее нормальной работе. Если же речь идет о конкуренции, например, среди менеджеров отдела продаж, решающих примерно одинаковые задачи на примерно одинаковых условиях, то все будет печально как раз без такого соперничества. Каждый менеджер должен стараться «сделать» другого по объемам или количеству сделок. Потому что, как и для компаний-конкурентов, развиваться и расти проще, если «тебе дышат в спину». Главное, соблюдать этические нормы и не переходить «на личности».

Внутренняя конкуренция — это хорошо или плохо для компании? Такой вопрос мы задали топ-менеджерам крупных компаний, работающих в разных сегментах российского рынка.

Владимир Сорокин, вице-президент группы «АльфаСтрахование»:

— Внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает только на благо компании. Лучшие из лучших (примерно 20% сотрудников) должны получать новые возможности, 10% худших — покинуть компанию. Считаю, здоровая состязательность в работе, контролируемая и направляемая начальством, способна вывести всю команду на новый профессиональный уровень.

Илья Блинов, директор по производству «Дирол Кэдбери»:

— Внутренняя конкуренция хороша, если компания ставит перед собой задачи интенсивного роста. Атмосфера соревнования внутри компании как нельзя лучше подходит к атмосфере конкурентной борьбы на рынке. Да и новых возможностей и новых позиций в таком случае ждать долго не придется. Конечно же во всем нужно чувство меры, да и конкуренция должна быть прогнозируемой и управляемой со стороны руководителей. Компаниям, в которых привержены стратегии «роста вместе с рынком», внутренняя конкуренция может помешать, поскольку будет дестабилизировать обстановку.

Алексей Шлыков, управляющий директор компании SAP в СНГ:

— Внутренняя конкуренция в компании бывает двух видов: конкуренция конструктивная или соревновательная и конкуренция негативного свойства, назовем ее защитной. Соревновательная конкуренция обычно поощряется или даже становится частью корпоративной культуры в организациях, где хорошо налажены командная работа, обучение и циркуляция знаний, где существует практика открытого обсуждения результатов работы команд и отдельных работников.

Защитная конкуренция характерна для коллективов, где по роду работы люди вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освоения предметных областях. Характерным примером может быть консалтинговый бизнес. Здесь типична ситуация, когда человек, ощутивший уникальность своих умений и опыта в рамках своей организации, начинает охранять свою незаменимость, «закрывая руками написанное» и отказываясь явно или скрыто делиться опытом с коллегами и своей организацией. Это очень опасная вещь. Итог вовремя не выявленной защитной конкуренции печален: чаще всего организация становится зависимой от прихотей «уникумов», а эти последние, стагнируя в информационном вакууме или удовлетворяя за счет заказчика свой исследовательский интерес, в конце концов ставят под угрозу сроки и результаты проектов. Думаю, что внутренняя конкуренция конструктивного типа полезна и должна поощряться и управляться, защитная же конкуренция должна всячески предотвращаться и искореняться.

Дмитрий Ронин, директор по продажам компании «Арктел»:

— Нет такой фирмы, где нет конкуренции. Задача руководства — использовать «энергию атома» в мирных целях. Конкуренция должна существовать в виде соревнования, когда коллектив себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Если конкуренция направлена на развитие бизнеса и имеет четкие правила — это хорошо. Конкуренция должна быть контролируемой, предсказуемой, и она уместна только в случае, когда конкурируют между собой сознательные сотрудники, думающие о результате, а не о себе. Междоусобные войны всегда ведут к ослаблению общей структуры, и если в фирме нет определенных норм поведения сотрудников, это мешает работать. Задача руководства формировать определенный вид корпоративной культуры, который будет соответствовать имиджу фирмы, ее статусу. И ниже этого уровня опускаться нельзя, формы недобросовестной конкуренции между сотрудниками должны пресекаться. Если конкуренция становится неуправляемой, то результат может быть отрицательным, такая конкуренция не нужна.

Елена Фишкова, замгендиректора «Креатив-Студия «Прессто»:

— Конкуренция между компаниями возможна только в том случае, если они работают в одинаковых секторах рынка, в одинаковых географиях и в одном масштабе. Так же и среди сотрудников. Если коммерческий директор начинает конкурировать с финансовым, то такая конкуренция точно нездорова и связана с тем, что в компании нет четкого деления между зонами ответственности одного и второго. Функции сотрудников пересекаются, и в результате возникает соперничество, мешающее нормальной работе. Если же речь идет о конкуренции, например, среди менеджеров отдела продаж, решающих примерно одинаковые задачи на примерно одинаковых условиях, то все будет печально как раз без такого соперничества. Каждый менеджер должен стараться «сделать» другого по объемам или количеству сделок. Потому что, как и для компаний-конкурентов, развиваться и расти проще, если «тебе дышат в спину». Главное, соблюдать этические нормы и не переходить «на личности».

Добавить комментарий