Основы руководства

Из книги Рик Джойнера «Руководство, менеджмент и 5 слагаемых успеха»

Талант лидера — одна из наиболее могущественных сил на земле. С ним Наполеон, простой солдат с Корсики, взял обанкротившуюся и разрушенную войною Францию и победил великие державы, господствовавшие в Европе в то время. С помощью этого таланта Ганди, скромный юрист из Индии, не сделав ни единого выстрела, не занимая военной должности или высокого политического поста, сломил волю и мощь величайшей мировой империи и положил начало нации. Благодаря таланту лидера благочестивый провинциальный господин по имени Роберт Ли принял голодную и плохо вооружённую армию южан во время гражданской войны и заставил мир замереть и восхититься одерживаемыми победам над несметными врагами.

С этим даром смиренный плотник, родом из забытого городка самой презренной нации на земле, привлёк дюжину наименее подходящих для руководства кандидатур — рыболовов, мятежников и простых парней, которых, казалось, совсем не заботила религия, — и вместе с ними выпустил на волю мощнейшую, из когда-либо действовавших на земле, духовную силу. Эта небольшая группа обыкновенных мужчин и женщин так повлияла на мир, что даже само слово «история» стало означать — «Его история» (в англ. Слово «history» — «история» — складывается из двух слов «his» и «story», т.е. «Его» и «история» — «Божья история»; прим. ред.).

Вне зависимости от религиозных убеждений, свершения Иисуса и Его небольшой команды являются одними из самых впечатляющих примеров лидерства. Двое из последователей Иисуса, Павел и Сила, после того как они пострадали от нескольких избиений камнями, побоев и преследований, не имевшие помощи армии или соратников, вынудили высших чиновников наиболее могущественной империи съёжиться от страха, когда не принимавшие свидетельство Павла иудеи приковыляли в город, выкрикивая: «Те, кто перевернули весь мир вверх ногами, сейчас будут здесь!» Попав в конце концов за решётку, Павел передал из тюремной камеры на волю несколько писем, которые вряд ли можно считать значительным литературным достижением, но никакие другие слова, когда-либо положенные на бумагу, не повлияли на мир более, чем эти строки, ставшие бессмертными частями библейского канона.

Дар лидера — наиболее потрясающая сила, доверенная человеку, и именно поэтому стоит понять её. Мы либо осуществляем руководство, либо сами находимся под чьим-то руководством. Это фундаментальный вопрос для понимания мира и нашего положения в нём. Руководство влияет на нашу жизнь каждодневно, вне зависимости от нашего понимания такого воздействия или от того, нравится нам это или нет. Осознание этого вопроса может дать нам способность находиться над обыденным и мирским образом жизни, чтобы что-то изменить на этой земле.

Талант лидера составляют несколько качеств, которые делают человека восприимчивым и в то же время эффективным в достижении поставленных целей. У эффективного лидера будет не только видение, чтобы понимать будущее, но у него будут также мужество, мудрость и решимость влиять на грядущие события. Можно было бы даже пойти так далеко, что заявить, что ничто на этой земле не было достигнуто без таланта лидера, — весь прогресс человечества достигнут за счёт него. Ваш личный прогресс тоже зависит от того, насколько вы владеете даром лидера.

Руководство и менеджмент: в чём их отличие?

Чтобы правильно понять, в чём состоит руководство, нам следует отделить его от менеджмента. Смешение менеджмента и руководства привело к тому, что многие предприятия утратили свой потенциал и во многих случаях потерпели провал. Смешение этих понятий в значительной мере стало причиной современного спада американской экономики. И руководство, и менеджмент необходимы для деятельности практически каждого предприятия, но надо понимать, что это разные вещи и они принадлежат разным сферам власти.

Качества, которые делают человека хорошим лидером, часто превращают его в плохого менеджера. А качества, которые делают человека хорошим менеджером, могут помешать ему стать действенным лидером. Поэтому наличие у человека качеств руководителя не гарантирует, что он будет успешным лидером. Чтобы достичь успеха, лидер должен знать, как выбрать себе подходящих менеджеров. Непонимание неизбежной зависимости от менеджеров, с их различными дарованиями, привело наиболее блестящих лидеров к тому, что их кратковременное потрясение мира завершилось фиаско, подобно вспышке бенгальского огня, не имея основания для долговременного успеха.

Менеджеры должны быть ориентированы на частности и детали, чтобы достигнуть успеха в своём деле. Лидер же должен быть ориентирован на концепции, чтобы видеть картину целиком. Хороший лидер обычно не любит мелкие детали. А хороший менеджер испытывает трудности, когда старается увидеть общее за мелочами. Конечно, существуют и исключения. Встречаются эффективные менеджеры со способностями лидеров и лидеры, способные быть отличными менеджерами. Однако мы будем более эффективными в нашей деятельности. Если станем больше уделять внимания нашим основным талантам, не отвлекаясь на то, что нам не свойственно.

Чрезмерная увлечённость деталями не даёт увидеть картину целиком. Но если попытаться охватить взглядом большое полотно, трудно разглядеть мелкие подробности. Наиболее продуктивное руководство достигается через партнёрство тех, кто идёт впереди остальных, и тех, кто организует весь процесс. Партнёрство даёт возможность каждому сконцентрироваться на своей основной роли.

Почти каждое значительное предприятие было основано лидером, а не менеджером. В то же время почти все предприятия, которые пережили своих основателей, возглавлялись менеджерами. На это есть две основных причины: 1) Не многие лидеры способны пройти сквозь строй иерархических структур, и 2) Большинство лидеров — плохие организаторы и не осознают потребности в сотрудничестве с менеджерами, и поэтому через некоторое время предприятия испытывают крайнюю нужду иметь во главе менеджера.

Когда менеджер становится во главе предприятия, прибыльность и продуктивность возрастают на некоторое время, но развитие происходит медленно, угрожая будущему успеху. После этого организация обычно склоняется к начальнику лидирующего типа. Большинство организаций, от корпораций до церквей, просуществовавших какой-то промежуток времени, будут попеременно возглавляться то руководителями-лидерами, то руководителями-менеджерами.

Сквозь строй

Система продвижения по иерархической лестнице почти любого предприятия, созданного человеком, затрудняет каждому одарённому лидеру путь к посту руководителя. На нижних ступенях иерархии ценится талант менеджера, а не лидера. Лидер редко обладает достаточными умениями менеджера, необходимыми для продвижения по служебной лестнице, если только он не выработает в себе качество наиболее необходимое на посту руководителя — дисциплинированность.

Управленческие навыки, ориентированные на внимание к деталям, столь чуждые натуре лидера, должны быть им поняты, если он хочет продуктивно сотрудничать с теми, от кого будет зависеть его успех как лидера. Типичная иерархическая лестница особенно трудно преодолима для одарённого лидера, но те, кому удаётся по ней подняться, лучше всего подготовлены для своего дела. Даже если это скучно и нудно, потенциальный лидер должен воспринимать движение по служебной лестнице как своеобразный кокон. Бабочка прилагает усилия, чтобы выбраться из кокона, и тем самым укрепляет крылья для будущих полётов. Подобным образом потенциальный лидер борется за продвижение по служебной лестнице, что подготавливает его для высокой ответственности руководящего поста.

Непременное сотрудничество

Продвижение требует умения видеть дальше настоящего момента — это та область, где и пребывают настоящие лидеры и где менеджеры чувствуют себя неуютно. Менеджер видит то, что есть, а лидер всегда смотрит на то, что может быть. Поэтому нужны оба — и лидер и менеджер — для того, чтобы получить полную картину. Один без другого в конечно итоге одинаково обречены на посредственность или неудачу. Если менеджеры понимают лидеров, а лидеры менеджеров, то почти наверняка предприятие будет меньше страдать от спадов, а руководство и управление будут более эффективными.

Дело лидера — дать менеджерам направление, видение и вдохновение. Вне зависимости от того, насколько хорош лидер, он не будет эффективен без хороших менеджеров. Уровень его успеха или неудач определяется качеством менеджеров, которых он сумеет поднять. Умение видеть качества и способности сотрудников так же важно для достижения цели, как и наличие видения и других ресурсов, необходимых предприятию.

Генерал Роберт Ли был одним из величайших военных лидеров всех времён. Генерал Джексон, по прозвищу «Непробиваемый», был одним из величайших военных менеджеров всех времён. Как единая команда они были непобедимы в той степени, в какой это только возможно для двух генералов. Союз их был прост. Ли устанавливал, что надо было делать, Джексон определял, как это сделать.

Ни один из этих генералов по отдельности, возможно, не поднялся бы до высот, которых они достигли в сотрудничестве. Ли не стал бы великим лидером, если бы Джексон не взял на себя бремя менеджмента. Сотрудничая с Джексоном, генерал Ли мог полностью сконцентрироваться на том, что он умел делать лучше всего, — на восприятии картины целиком. Без генерала Ли талант Джексона — его способность воплощать в жизнь стратегические замыслы — мог бы остаться незамеченным или неиспользованным. Эти двое сделали друг друга великими, и каждый дал другому возможность полностью реализовать его потенциал. Такие союзы редки, но они могут стать и более распространёнными, если мы будем достаточно зоркими, чтобы видеть возможности наших партнеров и давать им возможность проявить себя.

Генерал Ли был также очень хорошим военным менеджером, а Джексон, конечно же, выдающимся лидером. Эти способности не всегда взаимоисключающие, но всё-таки большинство лидеров, добившихся успеха, достигали его с помощью талантливых менеджеров, которые давали им возможность сосредоточить свое внимание на общей картине. Хотя исключения из этого правила не часты, примечательно, что две таких личности — из наиболее высокопоставленных в истории — жили в одно историческое время и противостояли друг другу в эпохальной битве всех времён. Это были Наполеон и Веллингтон, столкнувшиеся в битве при Ватерлоо.

Наполеон был колоссом, тем типом лидера, который появляется один раз в несколько сот лет. Он был не только великим военным гением, но и гением политики. Именно это сочетание позволило ему доминировать в то время, когда он жил, и в значительной мере определять тогда ход истории. Некоторые из его военных новинок стали основой современной военной стратегии. Некоторые из его политических нововведений в области управления государством и права сохраняют свою актуальность до наших времен..

Руководство, основанное на менеджменте

Гений Наполеона в области военной стратегии родился из гения в области военного менеджмента. Также и его политический гений произошёл из гениальности в области политического менеджмента. Наполеон — это пример того, как редкостная комбинация великого таланта лидера и таланта менеджера, соединившись в одном лице, возвели Наполеона на предельную для человека высоту. Немногие лидеры, будучи столь одарёнными, смогли оказать такое же влияние на ход истории.

Новаторская военная стратегия Наполеона была основана на манёвренности его сил. Манёвренность опиралась на такую стратегию менеджмента, которая рационализировала снабжение войск. Это открывало перед Наполеоном возможности, о которых его противники и не подозревали. Благодаря этому, он мог легко поразить превосходящие силы противника и иногда использовал одну армию, чтобы разгромить несколько.

Если бы не было Веллингтона, можно было бы утверждать, что Наполеон не имел себе равных в истории на поле брани. Но Веллингтон был не только ровней Наполеона, он был лучше Наполеона — как в области военной стратегии, так и в области военного менеджмента. Возможно, единственным человеком, способным остановить Наполеона на поле боя, как раз и был тот, кто это сделал. Различия между такими выдающимися людьми, как Наполеон и Веллингтон, жившими в одно время и на самом деле мало противостоявшими друг другу в бою, не поддаются вычислению. Само сражение при Ватерлоо превзошло все ожидания этих гениев менеджмента и таланта руководителя — ожидания, которые они возлагали друг на друга.

Веллингтон был британским офицером, начавшим свою карьеру в Индии, он получил некоторую известность, выиграв сражения и взяв несколько крепостей благодаря смекалке и нововведениям, но не завоевал особого уважения окружающих его людей из-за своих советников. Благодаря замечательному стечению обстоятельств, он был переведён командовать Пининсульской кампанией в Португалии и Испании. В то время как подавленные союзники не ожидали многого от этой кампании, Веллингтон удивил мир освобождением Португалии и Испании после победы над войсками высших наполеоновских генералов.

Победы Веллингтона, вместе с разгромом Наполеона в России, послужили причиной отправки Наполеона в изгнание. Веллингтон распустил армию и вернулся в Британию. В начале следующего года Наполеон вернулся во Францию, спешно собрал верные ему войска и выступил на Брюссель. Веллингтон был назначен командовать наспех сформированной армией союзников, состоящей из разных войск, говорившей на разных языках и возглавлявшейся пререкавшимися между собой генералами, многие из которых были политическими назначенцами со слабыми военными способностями. Немногие из соратников Веллингтона понимали разработанную им новую стратегию. Задача, стоявшая перед британским генералом, выглядела невероятной. Проблемы же на поле боя казались совершенно непреодолимыми, и, кроме того, противник превосходил силы Веллингтона числом.

Спокойствие духа — залог победы

Спокойствие Веллингтона в разгар сражений стало легендарным. Однажды, отдав приказания, которые, по его мнению, должны были обеспечить победу, он задремал прямо на поле боя. В ночь перед Ватерлоо он был на балу. Некоторые победы этого генерала были одержаны благодаря его личному вмешательству в самое пекло сражения, чтобы сплотить своё войско, и никто никогда не видел, чтобы Веллингтон дрогнул — даже когда люди погибали вокруг него. Веллингтон подтверждал, что его спокойствие в сражении было сверхъестественным даром свыше. При Ватерлоо ему потребовались и сверхъестественное руководство, и сверхъестественный менеджмент.

К югу от Брюсселя сто пятьдесят тысяч человек встретились друг с другом на территории менее трёх квадратных миль. Наполеон не испытывал ничего, кроме презрения, к этому «генералу сипаев». Ему, казалось, было скучно, по мере того как сражение разворачивалось, и Наполеон уже думал о приятном ужине в Брюсселе.

Высокомерие — залог поражения

Кроме презрения к способностям своего противника, Наполеон знал, что он имел значительное превосходство в личном составе и вооружении. Он долго спал, небрежно расположил свои войска и не начинал боевых действий почти до одиннадцати часов утра. Это неудачно выбранное время, возможно, стало единственной стратегической ошибкой Наполеона в тот день, но этого было достаточно для Веллингтона.

Библейская поговорка гласит: «Погибели предшествует гордость», и это объясняет падение многих великих исторических лидеров. Поражение Наполеона при Ватерлоо служит одним из убедительных подтверждений этой истины. Предыдущий успех может стать семенем полного крушения, если из него вырастет высокомерие.

Когда солнце поднялось, Наполеон скомандовал артиллерии начать обстрел невиданной ранее силы. Вдруг над полем сражения разразилась гроза, перекрыв канонаду и приведя в замешательство французов (этот феномен грозы сопровождал некоторые из наиболее значительных побед Веллингтона, который сам свидетельствовал, что это был «перст Божий»). Ливень так размягчил почву, что пушечные ядра проникали глубоко в землю и утрачивали часть своего разрушительного потенциала. Грязь снизила возможности армии Наполеона для манёвра. Этим был открыт счёт «чудесам», которые были нужны Веллингтону и которые свершились для него в тот день. Но не только чудеса спасли его. Он был человеком, умевшим блистательно использовать и извлекать всякую, даже незначительную, помощь — от кого бы то ни было.

Кризис как колыбель великих дел

Весь тот долгий день команды союзнических войск и раненые прибывали в Брюссель. Каждый новый отряд приносил одну и ту же новость: Веллингтон разбит, французы преследуют его. Такие вести были понятны. В течение всего дня они видели положение войск союзников и оценивали его как безнадёжное. Один из генералов доложил: «С полудня и до последнего момента боя это был один сплошной, не прекращавшийся кризис».

Именно в такой напряжённой обстановке Веллингтон проявил своё превосходство. Казалось, он был вездесущ. Он всегда находился так, где было труднее всего, направляя и воодушевляя своих людей. Он держал в сознании картину всего сражения и в то же самое время командовал отдельными полками. Он помнил движение каждой пешки в этой смертельной шахматной партии. Создавалось впечатление, что он появлялся как раз вовремя, с нужным количеством людей и с единственно верным решением, чтобы в последнее мгновение избежать поражения. Заткнув брешь в одном месте, он скакал на другой конец поля, где, по его предположению, могла возникнуть очередная критическая ситуация, что обычно и происходило. Слабый человек уже отступил бы или десять раз сдался в тот день. Наполеон блестяще развивал каждое своё продвижение, но всегда его в последнее мгновение останавливал его противник.

Вскоре Наполеон заподозрил, что «генерал сипаев» на кое на что способен. В то утро Наполеон сказал своему окружению, что превосходство составляет десять к одному и что к закату они будут в Брюсселе. После полудня он признался, что теперь превосходство в силах составляет только шесть к четырём.

В конце концов, наполеоновский генерал Ней сумел, ошеломив противника, занять стратегически важную позицию в центре порядков Веллингтона. Для союзников это было как раз то, чего они более всего опасались. Наполеон проницательно использовал это преимущество вместе с тем шагом, который должен был стать смертельным ударом, — он направил свою известную Старую Гвардию в прорыв в центр позиций Веллингтона.

Во множестве сражений Гвардия не знала поражений. Обе армии застыли в благоговейном трепете, глядя на массированную атаку в парадном строю на поле битвы. Веллингтон был, возможно, единственным, кто использовал этот момент. Удивительно, но было видно, что он уверен и спокоен, как всегда. Ядро просвистело над головой его лошади и оторвало ногу его заместителю Веллингтон просто подошёл и пожал раненному генералу руку, выразив, таким образом, своё сочувствие, и поскакал на другую позицию.

Когда гвардейцы приблизились к центру, Веллингтон взмахнул рукой, и за каменной оградой встал полк и дал смертельный залп по французам. Потом из кукурузного поля возник отряд полковника Колборна. В этот момент адъютант Веллингтона прискакал с приказом Колборну начать наступление из кукурузного поля.

Весь день Веллингтон замечательным образом держал в памяти позиции каждого полка и каждой бригады. Несмотря на многочисленные кризисные ситуации, когда он отчаянно нуждался в поддержке полка Колборна, он удержался от этого, дождавшись идеального момента.

Битва за центр превратилась в сплошной смертельный котёл. Старая Гвардия ощутила огонь Колборна и дрогнула. В этот самый момент Колборн услышал за спиной голос, сказавший ему: «Давай, нажми на них. У тебя получается, действуй». Полковник обернулся, чтобы посмотреть, кто произнёс эти слова, и был удивлён, увидев самого Веллингтона.

Вся французская армия застонала, увидев то, чего не видела никогда: безукоризненные ряды гвардейцев распались, и они в беспорядке оставили свои позиции. После того как на Веллингтона в течение всего дня оказывалось предельное давление, один из самых отчаянных кризисов быстро превратился в возможность одержать победу, и Веллингтон этого случая не упустил. Он бросил в прорыв оставшийся немногочисленный резерв и появившуюся как раз вовремя бельгийскую дивизию.

Всего несколькими мгновениями ранее ситуация казалась безнадёжной, и вот уже вся французская армия начала разваливаться. Гвардейские резервы сформировали строй в две линии, чтобы защищать отступление. Когда их окружили, то на требование сдаться они ответили, что «Старая Гвардия умирает, но не сдаётся». Они погибли, и с ними умерла власть Наполеона над Европой.

Когда смерклось, более пятидесяти тысяч человек остались лежать на поле битвы. Более дюжины соратников сопровождало Веллингтона ещё утром, а ужинал он с одним оставшимся в живых адъютантом. Он не испытывал радости победы. Следуя своему стилю преуменьшать свои заслуги, он просто сказал, что сделал то, что на его месте сделал бы всякий. Эта его манера никогда не воспринималась как ложная скромность. Веллингтон был удивительно смиренным человеком. Если когда-либо он и прибегал к преувеличениям, то это касалось его неудач, а не достижений. По-настоящему великому человеку нет нужды трубить в фанфары, другие сделают это за него.

Наполеона победила его собственная самонадеянность. Веллингтон был уверен в себе, но не высокомерен. В этом разница, которую понимает каждый великий лидер. Эффективная уверенность базируется на смирении, которое обеспечивает правильное восприятие обстоятельств. Вера в своё предназначение дала Веллингтону способность сохранять спокойствие духа перед лицом сильнейших потрясений. Вполне возможно, что не существует другого человека, который в подобной ситуации, преодолевая в течение дня один тяжелейший кризис за другим (в то время как столь многое было поставлено на карту), действовал бы так блистательно. Даже малейшая ошибка или замешательство при разрешении какой-либо из кризисных ситуаций могли обречь на гибель его армию, а может быть, и всю Европу.

Настоящее испытание руководства всегда происходит во время кризисов, которые обязательно будут случаться у всякого руководителя. Каждому бизнесмену придётся рано или поздно принимать решения, которые будут означать жизнь или смерть его делу. Чем более удачлив бизнесмен, тем чаще ему приходится принимать такие решения. Чем больший потенциальный выигрыш содержится в таком решении, тем больше заложенных в нём потенциальных опасностей.

Каждый руководитель должен организовывать встречи, которые принесут победу или поражение. Чем успешнее руководитель, тем больше таких встреч он организует и тем выше ставки подобных встреч. Может быть, не так трудно принять правильное решение или организовать правильную встречу, если от неё мало что зависит. Различие между великими людьми и всеми остальными состоит в том, что первые умеют принимать верные решения в кризисных ситуациях, когда риск выше.

Поражение — залог будущей победы

Однажды я очень быстро организовал выгодное дело. Чтобы создать бизнес так быстро, мне потребовалось принимать десятки ответственных решений. Я принял несколько верных решений, которые принесли значительную выгоду. Потом я принял только одно неправильное решение, и эта единственная ошибка, в конечном счёте, привела к банкротству всего дела. Это была болезненная и унизительная неудача, но я считаю, что она помогла мне обрести бесценный жизненный опыт. Из этого поражения я извлёк больше, чем из всех моих побед, вместе взятых. Это не значит, что я не совершал других ошибок, но именно эта имела для меня поистине решающее значение.

Подобно Веллингтону, который сумел обратить самую неблагоприятную перемену обстановки в свою пользу, мы должны поддерживать в себе такой дух. Если вы сумеете сохранять уверенность и спокойствие духа в кризисных ситуациях, вы сможете видеть и использовать возможности для перелома обстоятельств в вашу пользу.

1980 год стал свидетелем роста христианских крупных кампаний. Не удивительно, что эти, столь быстро разросшиеся, служения будут существовать в условиях постоянных кризисов евангельского движения, давая различные результаты: от полной неудачи до невиданного успеха. После преодоления многих опасных для их существования трудностей некоторые из наиболее крупных и благополучных проектов стали рассыпаться всего лишь из-за одной ошибки их лидеров. Простой урок этого — в том, что минута слабости и ошибочного суждения способна в кризисный период разрушить то, что строилось годами на основе верных оценок и эффективного руководства.

С успехом приходит власть, а вместе с ней неизбежно возникает некоторая искажённость оценок и кажущаяся неуязвимость, которая часто приводит к фатальным заблуждениям. Одной из важнейших составляющих характера Веллингтона была его способность сохранять уверенность и при этом не думать о себе выше, чем следует. В своём написанном из тюрьмы послании апостол Павел даёт наиболее своевременное предостережение тем, кто причастен к руководству: «Кто думает, что стоит, берегись, чтобы не упасть». Это ощущение неуязвимости можно назвать синдромом «Титаника».

Христианские ресурсы

Добавить комментарий